마이크로소프트의 혁신 비결, 성장 마인드셋
2014년 2월, 사티아 나델라(58) 최고경영자(CEO)가 취임했을 때 마이크로소프트(MS)는 ‘잃어버린 10년’의 암흑기를 헤매고 있었습니다. 컴퓨터소프트웨어 ‘윈도’와 ‘오피스’의 아성이 애플(아이폰)과 구글(안드로이드)에 의해 무너진 뒤 마땅한 새 상품을 내놓지 못한 탓이었습니다. 전 세계 개발자들이 MS의 오랜 독점에 저항하는 진영을 만들어 등까지 돌리고 있었습니다.
창업자 빌 게이츠에 이어 2대 회장 스티브 발머까지 하버드대 출신 백인 엘리트들이 이끌던 MS가 40대의 인도인 유학생(위스콘신대 대학원) 출신을 새 회장으로 선임한 것은 그만큼 ‘변화’가 절박했기 때문이었습니다. 당시 MS는 주가가 10년 넘게 30달러대를 벗어나지 못했고, 시가총액은 3000억 달러에 불과했습니다.
그랬던 MS에 ‘기적’이 찾아왔습니다. 주가가 4년 넘게 수직상승을 계속하면서 애플과 구글은 물론 아마존까지 제치면서 시가총액 1위를 되찾았습니다. 윈도와 오피스 일변도에서 벗어나 클라우드, 오픈소스, AI(인공지능) 분야로 사업을 확장한 게 주효했습니다. 폐쇄적이고 관료적이던 조직문화가 ‘협력하는 문화’ ‘고객 중심의 혁신기업’으로 환골탈태한 덕분이었습니다.
인디아나대학교의 심리학 석좌교수인 메리 머피는 최근 국내 출간된 저서 <그로스 컬처(김영사 펴냄, 원제 Cultures of Growth)>에서 MS가 혁신에 성공한 비결로 ‘성장 마인드셋(growth mindset)의 도입’을 꼽습니다. 개인이건 조직이건 노력과 학습을 통해 능력을 발전시킬 수 있다고 믿는 게 성장 마인드셋입니다. 그 이전까지 MS는 인간의 능력은 타고난 것이어서 변하지 않으며, 소수의 천재에 의해 조직이 성장한다는 ‘고정 마인드셋(fixed mindset)’이 지배하고 있었습니다. 나델라는 임직원들에게 ‘모든 것을 아는(know-it-all) 사람’이 아니라, ‘계속 배우는(learn-it-all) 사람’이 돼야 한다는 메시지를 반복적으로 던졌습니다.
머피 교수는 ‘고정 마인드셋’과 ‘성장 마인드셋’이 조직 문화로 확장되면 ‘천재 문화’와 ‘성장 문화’로 작동한다고 말합니다. “천재 문화는 학력이나 성적, 실적 등 개인이 이미 갖고 있는 이력에만 집착한다. 원래 일을 잘하는 천재가 있다고 생각해서 나머지 구성원의 창의력과 도전 정신을 가로막는다.” 이런 곳에서는 재능 있다고 인정받는 사람만 발언권을 갖지만, ‘성장 문화’에서는 자유로운 분위기 아래 조직의 전 직급과 부문을 아우르는 다양한 사람들에게서 아이디어와 기여가 나옵니다.
공유오피스 기업 위워크와 친환경 아웃도어 회사 파타고니아가 각각의 전형적인 예를 보여준답니다. “위워크는 해마다 하위 20%를 해고하는 방식으로 압박했다. 반면 파타고니아는 ‘스타’를 채용하는데 집중하기보다 ‘앙상블’ 플레이어에게 보상했다. 주지하다시피 두 기업의 성과 차이는 극명하다.”
각자가 몸담은 조직의 마인드셋을 확인하는 방법은 간단합니다. ‘누가 가장 똑똑한가’를 생각하는지, 아니면 ‘우리는 함께 배우고 있는가’를 고민하는지를 질문해보는 것입니다. “한두 명의 탁월한 능력에 의존하는 ‘천재 문화’에서는 실수와 실패가 무능으로 간주되므로 감춰야 할 것이 된다. 반면 ‘성장 문화’는 구성원의 잠재력을 키워나가는 과정 자체를 성과의 일부로 인정하기 때문에, 배움이 이뤄진다는 전제 아래 실수와 실패를 환영한다.”
‘성장 마인드셋’을 따르는 조직에서는 결과가 잘못됐을 때 비난의 대상이 될지 모른다고 걱정하는 대신 ‘문제를 어떻게 해결하고 교훈을 얻을지’를 찾아내는데 주력한답니다. ‘무엇이 계획대로 진행되지 않았고, 다음에는 어떻게 해야 더 잘할 수 있을까’를 알아내는 게 훨씬 더 중요하기 때문입니다. “사후 분석의 목표는 실수한 사람에게 수치심을 안기고 처벌하는 게 아니라 학습을 하려는 데 있다.”
경제사회연구원 이사
이학영 드림
마이크로소프트의 혁신 비결, 성장 마인드셋
2014년 2월, 사티아 나델라(58) 최고경영자(CEO)가 취임했을 때 마이크로소프트(MS)는 ‘잃어버린 10년’의 암흑기를 헤매고 있었습니다. 컴퓨터소프트웨어 ‘윈도’와 ‘오피스’의 아성이 애플(아이폰)과 구글(안드로이드)에 의해 무너진 뒤 마땅한 새 상품을 내놓지 못한 탓이었습니다. 전 세계 개발자들이 MS의 오랜 독점에 저항하는 진영을 만들어 등까지 돌리고 있었습니다.
창업자 빌 게이츠에 이어 2대 회장 스티브 발머까지 하버드대 출신 백인 엘리트들이 이끌던 MS가 40대의 인도인 유학생(위스콘신대 대학원) 출신을 새 회장으로 선임한 것은 그만큼 ‘변화’가 절박했기 때문이었습니다. 당시 MS는 주가가 10년 넘게 30달러대를 벗어나지 못했고, 시가총액은 3000억 달러에 불과했습니다.
그랬던 MS에 ‘기적’이 찾아왔습니다. 주가가 4년 넘게 수직상승을 계속하면서 애플과 구글은 물론 아마존까지 제치면서 시가총액 1위를 되찾았습니다. 윈도와 오피스 일변도에서 벗어나 클라우드, 오픈소스, AI(인공지능) 분야로 사업을 확장한 게 주효했습니다. 폐쇄적이고 관료적이던 조직문화가 ‘협력하는 문화’ ‘고객 중심의 혁신기업’으로 환골탈태한 덕분이었습니다.
인디아나대학교의 심리학 석좌교수인 메리 머피는 최근 국내 출간된 저서 <그로스 컬처(김영사 펴냄, 원제 Cultures of Growth)>에서 MS가 혁신에 성공한 비결로 ‘성장 마인드셋(growth mindset)의 도입’을 꼽습니다. 개인이건 조직이건 노력과 학습을 통해 능력을 발전시킬 수 있다고 믿는 게 성장 마인드셋입니다. 그 이전까지 MS는 인간의 능력은 타고난 것이어서 변하지 않으며, 소수의 천재에 의해 조직이 성장한다는 ‘고정 마인드셋(fixed mindset)’이 지배하고 있었습니다. 나델라는 임직원들에게 ‘모든 것을 아는(know-it-all) 사람’이 아니라, ‘계속 배우는(learn-it-all) 사람’이 돼야 한다는 메시지를 반복적으로 던졌습니다.
머피 교수는 ‘고정 마인드셋’과 ‘성장 마인드셋’이 조직 문화로 확장되면 ‘천재 문화’와 ‘성장 문화’로 작동한다고 말합니다. “천재 문화는 학력이나 성적, 실적 등 개인이 이미 갖고 있는 이력에만 집착한다. 원래 일을 잘하는 천재가 있다고 생각해서 나머지 구성원의 창의력과 도전 정신을 가로막는다.” 이런 곳에서는 재능 있다고 인정받는 사람만 발언권을 갖지만, ‘성장 문화’에서는 자유로운 분위기 아래 조직의 전 직급과 부문을 아우르는 다양한 사람들에게서 아이디어와 기여가 나옵니다.
공유오피스 기업 위워크와 친환경 아웃도어 회사 파타고니아가 각각의 전형적인 예를 보여준답니다. “위워크는 해마다 하위 20%를 해고하는 방식으로 압박했다. 반면 파타고니아는 ‘스타’를 채용하는데 집중하기보다 ‘앙상블’ 플레이어에게 보상했다. 주지하다시피 두 기업의 성과 차이는 극명하다.”
각자가 몸담은 조직의 마인드셋을 확인하는 방법은 간단합니다. ‘누가 가장 똑똑한가’를 생각하는지, 아니면 ‘우리는 함께 배우고 있는가’를 고민하는지를 질문해보는 것입니다. “한두 명의 탁월한 능력에 의존하는 ‘천재 문화’에서는 실수와 실패가 무능으로 간주되므로 감춰야 할 것이 된다. 반면 ‘성장 문화’는 구성원의 잠재력을 키워나가는 과정 자체를 성과의 일부로 인정하기 때문에, 배움이 이뤄진다는 전제 아래 실수와 실패를 환영한다.”
‘성장 마인드셋’을 따르는 조직에서는 결과가 잘못됐을 때 비난의 대상이 될지 모른다고 걱정하는 대신 ‘문제를 어떻게 해결하고 교훈을 얻을지’를 찾아내는데 주력한답니다. ‘무엇이 계획대로 진행되지 않았고, 다음에는 어떻게 해야 더 잘할 수 있을까’를 알아내는 게 훨씬 더 중요하기 때문입니다. “사후 분석의 목표는 실수한 사람에게 수치심을 안기고 처벌하는 게 아니라 학습을 하려는 데 있다.”
경제사회연구원 이사
이학영 드림